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做战略规划前先自问这7个问题

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管理大师彼得·德鲁克曾说过：“战略就是对‘我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？’这些问题的答案。”对于每家企业而言，有一个正确的战略理念，一套科学的战略管理流程，十分重要。

在乔诺开展了《DSTE从战略到执行训战营》后，企业家们在课堂上表达了许多企业战略管理上的疑惑，乔诺专家团队结合大量辅导案例，帮助企业答疑解惑。经过整理与总结，以下节选出经典七问七答。

若您的企业也存在相同的疑惑，希望能带来一些帮助和启发。

01、为什么我们会觉得战略很空？

如果战略只是拍脑袋说出来，那是空想，并不是真正的战略。

战略之所以让人觉得很空，因为它没有具体的业务问题点去支撑。如果在讨论战略之前，大家明确要抓住一个什么样的机会，比如“企业要在某个细分市场上突围”，那么接下来讲到如何破局的时候，它是有载体的。

当有了载体，大家就会想：这个细分市场能不能有不一样的打法？突破口在哪里？跟别人要做出什么差异化？既能让大家解放思想，又能避免不切实际的天马行空。

02、实际中，为什么战略目标很难共识和互锁？

战略是取舍，除了敢想有格局，还要面对现有利益的变动。在战略目标互锁的过程中，经常容易出现双方打架、互不服气的情况，甚至会出现互锁一次，目标就降低一次的恶性循环。

为什么会出现这种情况呢？一般来说，在跨部门共识的时候，每个部门都会有所提防，且都是从自己的部门角度出发。

举个例子，产品线BU（业务团队）和市场一线（销售团队）定的目标，常会有较大差异。

一方面，产品线要争取到内部资源的投资，所以目标会定得比较激进；而市场销售团队经常面临一线的客户和竞争压力，目标要实现得快，最好可以马上落地，往往会选择保守。

另一方面，市场团队面对不同的区域市场和客户类型，往往对产品会提出很多个性化或者竞争力的诉求，而产品团队则要考虑到技术可行性或产品投资收益的约束，这就导致当讨论到“重点做哪些产品更能实现商业目标”的时候，各执一词，不肯退让，目标总是无法互锁。

03、明明加大了研发投入，为什么产品在市场上依旧起不来？

很多时候，公司明明加强了研发的投入，也把产品质量提升了不少，但是发现产品依然在市场上无效。其实是因为没有解决这些问题：

第一，公司没有聚焦资源，这里的资源是公司各方资源全部配足（人、财、物）。比如A业务明明是公司的增量点，但是在管理的时候，却和其他业务相差无几，这就是导致无论从投资强度、阵型配备、人员配备等方面都不利于它的成长。

第二，一个产品的商业成功不仅仅跟产品相关。匆匆忙忙做了一个产品，大家却没配备相应的市场拓展模式、产品流量等商业路径，导致“雷声大，雨点小”的情况。

第三，只有产品，实际上并不足以打动你的客户。有可能新产品做了出来，公司的销售团队却缺乏对新产品的认知。比如这个产品对应哪些目标客户，销售可能都一头雾水。

我们常说：起个大早，却赶个晚集。

大多数的企业，都面临这个问题，就是做完战略以后，不配资源，或者是有意识想为战略配资源，却没有组织、没有抓手。如果企业投入不足，用特别少的人做一个新业务，却想跟很强大的对手竞争，哪怕商业设计做得再好，也很难做得起来。

04、老板有战略思维，为什么战略还会出问题？